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Desconexão digital? O que sobram são os horários

      
A hiperconectividade se instalou sem regras de etiqueta, sem códigos de conduta definidos, sem protocolos
A hiperconectividade se instalou sem regras de etiqueta, sem códigos de conduta definidos, sem protocolos
  • O direito à desconexão digital dos funcionários tem como objetivo garantir que o tempo de descanso e de férias seja respeitado para potencializar a conciliação do trabalho, da vida pessoal e familiar.
  • Estar sentado na mesa do escritório dentro de um horário determinado não garante uma maior nem uma melhor produção. O que gera a melhora da produção são as condições de trabalho e a motivação.
  • Como solução à essa questão, é possível dar autonomia para que o funcionário administre seu próprio tempo.

Sobre o limite do uso do celular nunca houve barreiras. O desbloqueamos entre 80 e 110 vezes por dia, segundo estudos da Apple e do fabricante de aplicativos Locket. Ele se instalou tão rapidamente nas nossas vidas que não houve tempo de consolidar normas de convivência. Predomina o uso desordenado e caótico.

França foi a primeira a tomar providências com respeito à desconexão digital no âmbito laboral. Desde 2017, todas as empresas com mais de 50 funcionários devem estabelecer, em comum acordo com a força de trabalho, horários determinados de conexão ao celular e à Internet. Os empregados têm o direito de desfrutar de 11 horas de descanso entre duas jornadas de trabalho.

A desconexão digital é vantajosa para todos os funcionários?

O direito à desconexão é somente uma medida a mais para apaziguar os problemas de uma maneira de entender o trabalho.

Porém, existem setores nos quais deveria ser questionada ou abandonada a ideia de horário de trabalho e, nestes casos, deixaria de ter sentido falar de desconexão.

Os setores intensivos em conhecimento e que incluem as atividades financeiras; as atividades de profissionais liberais, científicas e técnicas; a pesquisa e o desenvolvimento; a informação e as comunicações, a educação etc. Nestes setores, os funcionários não realizam somente tarefas sobre coisas ou pessoas, porque grande parte do seu trabalho consiste em utilizar seus conhecimentos e a informação que adquirem de maneira constante para gerar um novo conhecimento.

Neste contexto, estar sentado na mesa do escritório dentro de um horário determinado não garante uma maior nem uma melhor produção. O que gera a melhora da produção são as condições de trabalho e a motivação.

Ou seja, coisas como ter um trabalho interessante que suponha um desafio, um contrato estável, uma retribuição adequada, possibilidades de desenvolvimento profissional, uma boa relação com os colegas e os chefes, uma boa coordenação e organização do trabalho, descansos adequados, ou poder conciliar o trabalho com a vida pessoal sem maiores angústias.

Horários não, mas sim objetivos

No trabalho do conhecimento, mais que horários, devem ser estabelecidos objetivos e depois deixar liberdade para que os funcionários se organizem como seja conveniente para eles para alcançá-los. É possível estabelecer alguns limites para a auto organização, mas a ideia fundamental se mantém: o trabalho do conhecimento deve funcionar por resultados.   

É necessário aprender a estabelecer acordos explícitos entre a empresa e o funcionário, nos que se incluam tanto os resultados esperados desse funcionário como sua capacidade para administrar seu próprio tempo e seu uso da tecnologia dentro e fora do trabalho. Para que isto seja possível, é preciso uma mudança cultural nas empresas, principalmente nos seus diretores.

Estudos demonstram que quando são dados aos funcionários os recursos em forma de autonomia e capacidade de auto organização e, quando desaparece a expectativa de que eles estão sempre conectados, os problemas mencionados desaparecem. Com estes recursos e estas expectativas os funcionários sentem que são eles mesmos que controlam seus níveis de conexão e vivem o uso da tecnologia como algo benéfico que facilita a conciliação laboral e pessoal.


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